|
(Агентство Качалов и Коллеги)
Кризис – лучшее время для роста
Или почему крупные международные компании стали таковыми именно в кризис.
Как добиваться роста продаж на 10% даже в сокращающихся рынках.
Когда все плачут, кто-то зарабатывает на продаже носовых платков
Американская народная бизнес мудрость
Кризисы приходят по графику
Одна из самых интересных, заманчивых и провокационных тем в бизнесе – кризис.
Мало кому известно, но существует две точки зрения на то, как компаниям вести дела в кризис.
- Первая точка зрения хорошо известна = «все пропало, все пропало!», останавливаем производство, сокращаем продажи, надо переждать и разобраться. И это – глубоко ошибочные шаги, программирующие компании на проигрыш.
- Вторая точка зрения, мало известна, но именно она делает простые компании – великими. Оказывается, времена кризиса опытные менеджеры используют для захвата рынков и прибыльного роста. И это – основная стратегия многих международных компаний. Вот об этом – подробнее.
Но, сначала несколько слов о том, что все хорошо, все идет по графику, и в кризисе нет ничего страшного.
Хотя, конечно же, середина декабря 2014 года полна была тревожными событиями. Индекс РТС рухнул почти в два раза, рухнул курс рубля почти в два раза, рухнули цены на нефть и многое, многое, многое другое. Безусловно, это большие и, конечно же, очень негативные события.
Но! Давайте спросим друг друга: меньше ли стали производить наши заводы? Меньше ли стали производить одежды, еды, питания, других товаров? Кстати, у меня есть хорошая новость – стали производить больше! В ноябре как раз пошел рост российского производства потребительских товаров. И это уже хорошая новость.
Так почему же у многих наступает паника в кризисные времени? Ведь для этого нет никаких основании! Не углубляясь в детали, обращаю ваше внимание на ключевые экономические выводы более чем столетней давности
- еще в 1867 году, в первом издании Капитала, Карл Маркс авторитетно на первой же статистике рыночной экономики показал: кризисы происходят раз в 8-10 лет. И кризисы – НЕОТЪЕМЛЕМАЯ часть рыночной экономики.
- прошло 50 лет после книги Маркса, как в одной из своих книг в 1916 году Ленин сказал: «С развитием капитализма в его высшую стадию, времена между кризисами сокращаются до 5-6 лет».
Так что же мы видим у нас с вами, в России? Первый кризис, глубокий и системный, как известно, пришел осенью 1998. Прошло РОВНО десять лет, и в осень 2008 года мы с вами имеем второй кризис. Итак, всё началось по Марксу – кризис раз в десять лет.
И теперь декабрь 2014 года. Прошло шесть лет после кризиса 2008 года. И мы с вами входим в третий кризис! Уже смело прогнозируется на 2015 снижение экономики России. Через шесть лет после последнего кризиса.
На мой взгляд, это хороший признак. И даже ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ. Всего лишь на всего за 10-15 лет наш российский рынок прошел тот путь, который зарубежные страны проходили в течение 150-200 лет. От Карла Маркса до Ленина, от кризисов раз в 10 лет к кризисам раз в 5-6 лет. Мы на полной скорости прошли этот период не за 100 лет, а за 15.
И теперь нам с вами необходимо сделать следующий очень интересный шаг. Ведь
- если кризисы – это НЕОТЪЕМЛЕМАЯ часть рыночной экономики,
- если кризисы случаются регулярно
- если мы с вами теперь уже точно знаем, что кризисы будут либо раз в 5-6, либо раз в 8-10 лет,
- то тогда этим надо воспользоваться. Помните как в «Здравствуйте, я ваша тетя»: Она любит пить – этим надо воспользоваться!
Важные решения менеджеров – выбрать рост
Кстати, в свое время было модно вспоминать про китайские иероглифы, описывающие слово «кризис» - опасность и возможность. Строго говоря, это скорее красивая сказка – второе слово с китайского переводится как «момент». То есть перевод с китайского: кризис – опасный момент.
- Но вернемся к прямому толкованию слова кризис. Это слово пришло из греческого krisis. И в греческом языке оно означает = решение, поворотный пункт, крутой перелом. То есть кризис – это время решений. Дословно греческое krinein (решать) происходит от krinо –определят и судить.
- Другими словами, именно в кризис рынок выносит решение и судит менеджеров за их профессионализм. И в то же время кризис – это время принятия решений, которые, возможно, ранее откладывались.
И кстати, именно Карл Маркс сделал очень интересный вывод – причина кризисов в жадности руководителей бизнесов. И их слабый профессионализм, помноженный на жадность, и приводит к кризисам.
А теперь подробнее о решениях менеджеров. Как вы думаете, что объединяет подавляющее число крупных международных брендов?
Так я спрашиваю своих знакомых, участников наших проектов, семинаров и мастер-классов. И, конечно же, многие говорят – это лидеры в своих сегментах, крупные международные компании, многие из США. Но правда скрывается глубже и скрыта от глаз.
Все эти компании сделали рывок к мировому господству, начали расти из локальных компаний, из компаний-аутсайдеров в своей отрасли, в компании мирового уровня прежде всего в кризис.
 И давайте послушаем одного из самых авторитетных менеджеров XX столетия. A.G. Lafley, ex-CEO, Procter & Gamble десятки лет проработал в «Проктер энд Гэмбл» и в начале XXI века он честно признался: основная стратегия «Проктер энд Гэмбл» – увеличивать долю рынка в тот момент, когда наступают кризисы. И он подчеркнул – эта стратегия применяется КАЖДЫЙ кризис, начиная с Великой депрессии 1929 года.
Результат – налицо. За 70 лет компания «Проктер энд Гэмбл» стала одной из крупнейших компаний, производящей потребительские товары.
Оказывается, кризисы для профессиональных менеджеров – это благо. Они смогут сделать рывок, они смогут вырасти. Кризисы дают новый импульс как отдельным компаниям, так и всей экономике в целом.
5 причин, чтобы вырасти в кризис
Во всем мире для роста в кризис есть четыре фактора. У меня есть хорошая новость – в России есть еще и пятый замечательный фактор. О нем мы поговорим отдельно, и это специальный подарок для всех наших российских предпринимателей.
Фактор №1: даже в сильный кризис рынки не падают до нуля
Если вспомнить кризис 2008 года, то сильнее всего сократился рынок недвижимости. В первые месяцы кризиса – почти на 50%, а в некоторых регионах и на 60%. Но это громадное падение означает, что целых 40% ОСТАЛОСЬ (!). И те компании, которые смогли воспользоваться новыми потребительскими трендами и возможностями, – именно они тогда и продавали. И один из наших клиентов на рынке строительных материалов, воспользовавшись этим, каждый месяц по-прежнему поднимал продажи на 3-5%.
Ну а если мы говорим сегодня о ситуации 2014 года, то даже по самым скромным подсчетам рынок платежеспособного спроса в России – более 100 триллионов рублей. Кому-то этого мало для бизнеса, не хватит? Конечно же, можно расти! Тем более, тут возникает второй очень важный фактор, помогающий расти активным менеджерам.
 Фактор №2: легче рекламировать и продвигать свой товар
Ведь многие менеджеры испугались, многие сделали паузу, отменили выпуск новых товаров, отменили новую рекламу, отменили выход в тот или иной регион. Конкуренты затаились. В этой ситуации и реклама будет виднее, и менеджеры по продаже могут более успешно продавать! Ведь в тишине голос смелого более слышен.
Тем более, как показывают исследования, клиенты с большим доверием относятся к той компании, которая активно продвигает себя в кризис. Ведь для клиентов – это сигнал, что в компании все в порядке – товар есть, никакой паники.
Фактор №3: многие рынки в России еще не насыщены
Тем более, спрос в России не только никуда не исчез – спрос еще и растет. Многие, почти все товарные рынки России еще не насыщены. Многим рынкам еще расти, как минимум в 1.5-2 раза. А некоторым рынкам расти и в десятки раз.
Фактор №4: в кризис легче внедрять изменения
И, в конце концов, важная, и даже сверхважная, ключевая управленческая мудрость – ведь именно в кризис легче всего внедрять изменения.
Тот менеджер, кто пытался изменить пункты контракта, тот, кто пытался изменить трудовой договор или договор на поставку товара, отлично знает, с каким сопротивлением сотрудники, менеджеры, дилеры, другие партнеры воспринимают те или иные новшества: «О боже мой! Это решение не найдет понимание нашего руководства! Этот товар не пойдет! Давайте подождем с этими изменениями!»
И только в кризис, когда высок уровень страха и тревожности, легче внедрять изменения. И многие изменения ждут своего часа именно до кризиса. Именно в кризис легче всего проводить реформы: в своей компании и в компаниях-партнерах.
Самый главный потенциал роста. Эксклюзивно для российских компаний. Многие решения еще не внедрены.
Конечно же, возможно, он это не самая приятная новость. Но, зато правда:
- Если взять за 100% весь объем необходимых управленческих инструментов, которые компания должна внедрять и использовать,
- то на сегодняшний день даже лучшие российские компании используют не более 30-35% всех необходимых инструментов для роста бизнеса.
- А большинство российских менеджеров зачастую используют всего 15-20% из того большого списка, который существует и который известен всем успешным управленцам.
Правда хорошая сторона этой новости заключается в том, что большинство необходимых решений хорошо известно. А многие из этих решений легко внедрить. И это приводит к росту продаж, зачастую, на второй месяц. И это и есть самый большой и простой потенциал роста.
Как измерить эффективность менеджера и бизнеса и увидеть свой потенциал
Мы тогда должны договориться о таком термине, как «эффективность»: Эффективность бизнеса и одновременно менеджеров.
Этот термин, оказывается, незнаком для большинства российских менеджеров. Хотя, казалось бы, что здесь сложного?:
- Компании нужна прибыль
- прибыль получается из продаж
- продажи делают сотрудники
- и если взять разделить объем всей выручки компании на полное количество всех сотрудников, мы вдруг быстро увидим, что большинство успешных компаний в Европе, США и Японии имеют выручку не менее 6-8 миллионов рублей на сотрудника в год (еще по старому курсу 30-35 рублей за доллар)
- Другими словами, в большинстве успешных компаний выручка на сотрудника должна быть не менее 200 тысяч долларов в год.
Конечно же, 6-8 руб млн (200 тыс долл) на сотрудника в год – это не единственное и исключительное значение. Существуют отрасли-исключения.
- С одной стороны это отрасли услуг: медцентры, кафе, рестораны, парикмахерские и т.д. Там эффективная выручка может быть и 2-3 миллиона рублей на сотрудника в год. Это отрасли с большой долей труда сотрудников и расходы на сырье и оборудование зачастую малы в общем объеме.
- с другой стороны, это крупные торговые компании, которые продают пароходами и составами, банки, страховые компании, брокеры. В этих отраслях нормативы эффективной выручки могут достигать 20-30 и более миллионов рублей на сотрудника в год.
И после того как мы с вами познакомились с основными терминами и значениями, давайте посмотрим на самый ключевой и самый негативный фактор во всех исследованиях, которые мы делали последние много лет.
Управленческая эффективность российских компаний в 2-3 раза ниже, чем в Европе и США
Дело в том, что выручка большинства российских компаний не превосходит зачастую 2-3 миллионов рублей на человека в год. То есть среднестатистический сотрудник российской компании производит и продает в 2--3 меньше продукции, чем такой же среднестатистический сотрудник европейской или американской компании.
Именно такая НИЗКАЯ управленческая эффективность российских компаний и есть в большинстве случаев причина потери рынка, низких зарплат, отсутствия прибыли и многое другое.
А теперь контрольный вопрос о крупнейших компаниях в отрасли, например, Тойота, BASF и другие, какая там эффективная выручка? Большинство российских менеджеров не могут даже и представить такую цифру. А правильный ответ – у некоторых мировых лидерах выручка 20-30 и более миллионов рублей на одного сотрудника (по курсу 30-35 руб за доллар). То есть около миллиона да
Вот в этом принципиальная разница между российским и крупным международным бизнесами:
- Эффективность российских менеджеров при управлении бизнесом – примерно 100 тысяч долларов на сотрудника в год
- эффективность менеджеров зарубежных компаний, лидеров отраслей, мировых гигантов – 800 тысяч, зачастую даже миллион долларов на сотрудника в год. В тех же самых отраслях!
- Разница в ДЕСЯТЬ раз.
И это же, на самом деле, причина сегодняшнего кризиса. Российские менеджеры десятки лет крайне неэффективно расходовали один из самых важных и дорогостоящих ресурсов в своем бизнесе – своих сотрудников. Это тот барьер в развитии, с которым столкнулось более 90% российских компаний. Невозможно дальше эффективно развивать бизнес, не организовав работу своих сотрудников.
Простые инструменты роста в тяжелые времена, время на запуск = 10 минут (!)
Именно с этих инструментов начинают самые опытные менеджеры из Европы и США.
Шаг 1. Запретить прием нового персонала
Это, думаю понятно, ведь у нас уже безумно, в 2-3 раза, раздуты штаты.
Шаг 2. Начать сокращение персонала, минимум на 2-3% ежемесячно
Это позволит оставить самых лучших работников, на которых можно положиться. И, безусловно, процесс этого сокращения должен быть правильно организован с помощью аттестации и других важных мероприятий.
Шаг 3. Один новый сотрудник = вместо двух старых
И, если мы захотим принять одного нового сотрудника, то зачастую мы должны сказать себе: «Давайте уволим двух старых».
Через это прошли многие компании в процесс своей реструктуризации: Вимм-Билль-Данн, Росбанк, АвтоВАЗ и многие другие. Они сумели повысить свою эффективность буквально в течение полугода-года. И получить дополнительные свободные ресурсы.
Иногда можно не увольнять, если сумеете поднять производство и продажи на 10-20% с тем же составом
Конечно же, не всегда хочется увольнять сотрудников, тем более в тяжелые времена. Я понимаю. И, кстати говоря, этого можно не делать. Но высшая математика выхода из кризиса состоит в двух ключевых аспектах.
- Сформировать план роста продаж на 10-20%, несмотря на кризис. Заложить это как основу мотивации для получения бонусов высшим управленческим составом. Жестко. Опасно. Но работает. И не забывать надо о втором аспекте.
- Прописывать и внедрять бизнес-процессы и стандарты, прежде всего в важнейших решениях роста продаж.
С вами был как обычно,
Игорь Качалов,
Президент Агентства Ясные Решения
crisisgrowth.clearsolutions.ru
|
