Мы строим и развиваем долгосрочные партнерские, взаимовыгодные и честные отношения с нашими клиентами.

На вопросы Информационно - аналитического портала "Бизнес России и СНГ" отвечает Вице-президент, руководитель Аппарата Председателя Правления ОАО «УРАЛСИБ» Александр Калтырин.

Александр, в начале нашей беседы не могли бы вы сказать несколько слов о вашем Банке?

Говоря о банке УРАЛСИБ, имеющем двадцатипятилетнюю историю ведения бизнеса в России, я бы хотел, прежде всего, отметить наши достижения в области, непосредственно связанной с темой нашей беседы – клиентской лояльностью. Успешное построение стратегии управления лояльностью, нашло отражение в достижении банком лидирующих позиций среди российских банков по таким показателям, как узнаваемость бренда и уровень доверия клиентов. Приятно отметить, что лидирующие позиции в области лояльности клиентов достигнуты частным банком в условиях возрастающего тренда на усиление государственного влияния в современной российской экономике.

Хочу обратить внимание на то, что доверие и лояльность клиентов, банк заслужил, являясь не столько московским, сколько региональным игроком банковского рынка! Ведь наибольший удельный вес бизнеса Банка сосредоточен в регионах.

Что же легло в основу достижений банка УРАЛСИБ в области лояльности клиентов?

Отвечая на этот вопрос, я могу с уверенностью сказать, что в основе наших достижений лежит осознанная и детально проработанная стратегия акционера и ТОП-менеджмента банка с фокусированием основного внимания на взаимоотношениях с клиентами.

Сегодня, как никогда, становится очевидным, что актуальным стратегическим трендом в банковской отрасли является ее трансформация. Как справедливо отмечает С. Глазьев,  мы живем в эпоху турбулентности, и те события, которые мы сегодня наблюдаем в экономике, это – типичное проявление фазы смены  технологических укладов и связанных с ними длинных волн экономической конъюнктуры или, как они хорошо известны в экономической литературе – волны Кондратьева. При каждой смене технологических укладов возникает напряженная ситуация в экономике, потому, что этот процесс сопровождается не просто переходом с одного набора технологий на другой, он сопровождается очень существенными изменениями в институтах, способах организации производства, в практиках управления и это период, в котором, как правило, идет поиск новых форм организации производства, которые бы сумели вобрать в себя новые технологические решения, открывающие новые возможности для развития. И банковская отрасль не является исключением.

Кардинальные изменения институциональных факторов, проникновение в банковскую сферу радикальных технологических инноваций, изменяющих существующую систему разделения труда (таких как облачные сервисы, мобильные платформы, интерактивные системы) – существенно размывают границы банков и банковской отрасли, что в свою очередь, кардинально изменяет поведение клиентов. Сегодня клиенты легко переходят из банка в банк, а уже в ближайшем будущем, как отмечают участники Конференции Fintech,  прошедшей недавно в Лондоне, у них появится возможность перемещать свой банковский счет из одного банка в другой, как это сегодня можно делать со своим номером мобильного телефона, перемещая его от одного оператора к другому.

Именно поэтому, сегодня лояльность клиентов становится базисом успеха любой клиентской стратегии.

И здесь я бы выделил четыре ключевых элемента:

Приоритет потребностей клиента

Удобная продуктовая линейка

Технологичность

Репутация

Вы спросите, что же тут нового? Сегодня все банки применяют перечисленные выше подходы.  Я с Вами соглашусь: сегодня все банки делают практически одно и то же, реализуя схожие технологические решения, и ключевым фактором успеха становится не то, что делает банк, а, то, как он это делает.

На что, по Вашему мнению, следует ориентироваться при разработке эффективной стратегии лояльности клиентов?

Разрабатывая стратегию повышения лояльности клиентов, необходимо ответить на целый ряд вопросов, однако ключевыми из них представляются следующие:

- насколько хорошо мы понимаем внешнюю среду, какие инструменты для ее мониторинга есть в распоряжении у банка и насколько оперативно мы можем реагировать на изменения, происходящие в ней?

- в каких сегментах мы конкурируем, кто является нашими клиентами и основными конкурентами?

-  в чем наша «фишка» и чем мы интересны клиентам?

- насколько наши бизнес-процессы соотносятся с потребностями наших клиентов и позволяют ли они реализовать все клиентские запросы?

- как наша организационная структура способствует развитию взаимоотношений с клиентами, позволяет ли она оперативно и четко реагировать на запросы клиентов?

- насколько эффективно мы управляем экономикой бизнеса и инвестициями?

- как мы создаем инновационную среду, позволяя своим клиентам использовать самые передовые технологии, существующие в российской банковской отрасли на сегодняшний день?

Хочу отметить, что все перечисленные выше элементы обязательно должны быть определены через призму Мотивов и Целей бизнеса конкретного банка.

Сформировав однозначное понимание по перечисленным вопросам, целесообразно сфокусировать внимание на ключевых направлениях развития бизнес-модели, уделяя особое внимание таким ее элементам, как

- отношения с клиентами, а именно, построение долгосрочных отношений с клиентами на основе понимания их потребностей и взаимной выгоды. Мы хотим зарабатывать на том, что мы полезны, понятны и удобны для наших клиентов.

-  эффективность процессов, заключающаяся в системном управлении расходами и в трансформации процессов для достижения их технологичности, эффективности и качества, что позволит предвосхищать ожидания клиентов и удовлетворять растущие требования регулирующих и надзорных органов.

Александр, как Вы считаете, что будет являться ключевым драйвером успеха банка в части клиентской работы в ближайшей перспективе?

На мой взгляд, в ближайшее десятилетие, именно лояльность со стороны клиентов, и, что не менее важно, сотрудников – будет являться ключевым драйвером успеха любого банка. Ведь, разработав даже самую лучшую стратегию, не нужно забывать о том, кто и как будет ее реализовывать. Вот здесь на первый план выходят сотрудники банка, непосредственно взаимодействующие с клиентами, и именно от их вовлеченности во многом будет зависеть успех в реализации стратегии.

 Г-н Калтырин, спасибо за интересную беседу.
 

Биография:

Калтырин Александр Владимирович – Вице-президент, руководитель Аппарата Председателя Правления ОАО «УРАЛСИБ», доктор экономических наук, профессор.

В 1986 году окончил Новочеркасский политехнический институт по специальности: «Механическое оборудование предприятий строительных материалов, изделий и конструкций». В 1995 году окончил Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности «Банковское дело». В 1997 году получил научную степень кандидата экономических наук, а в 2000 году –степень доктора экономических наук.

Свою профессиональную деятельность в банковской сфере начал в 1992 году в Новошахтинском филиале КБ КРЕДО БАНК. В 1995 году перешел на работу в Сбербанк России, где прошел путь от Управляющего Шахтинским отделением до первого заместителя председателя Правления Юго-Западного банка Сбербанка России. С марта 2011 года работал в Воронежском и Ростовском филиалах ОАО КБ  «Промсвязьбанк» в должности регионального директора. В октябре 2012 года перешел в ОАО «УРАЛСИБ» на должность Советника Председателя Правления банка. В октябре 2013 года был назначен на должность Вице-президента, руководителя Аппарата Председателя Правления ОАО «УРАЛСИБ».

Сфера профессиональных интересов: реализация стратегий по максимизации прибыли при обеспечении стабильности бизнеса, антикризисный менеджмент, управление изменениями и проектный менеджмент, построение моделей продаж для корпоративного, малого и среднего бизнеса, бизнес-администрирование.

Фирменное (полное официальное) наименование: Открытое акционерное общество «БАНК УРАЛСИБ»

Место нахождения и почтовый адрес: ул. Ефремова, 8, г. Москва, Россия, 119048.