О навыках и знаниях российских топ-менеджеров, о роли в их карьере МВА и многом другом сегодня на Информационно-аналитическом портале «Бизнес Центральной России» рассказывает Михаил Яколев – Директор по региональному развитию РАНХиГС, экс топ-менеджер ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн») Михаил Яковлев .

Михаил Вячеславович, как Вы полагаете, что необходимо знать и уметь российским топ-менеджерам и обязательно ли им иметь степень МВА?

Прежде чем развивать того или иного менеджера на «топовую» позицию, необходимо четко понимать, какие бизнес-задачи ему предстоит решать на будущей должности. Далее важно определить, каких именно компетенций не хватает конкретному управленцу. Это всегда предполагает индивидуальный подход. Однако, если смотреть шире, то первое, что требуется развивать, - стратегическое видение, поскольку мы часто фокусируемся на краткосрочных перспективах, а нужно смотреть на бизнес глобально. Второе - навыки формирования команды, ведь в одиночку бизнес-задачи не решаются, и каждый «топовый» руководитель достигает результатов при помощи команды единомышленников. И третье - навык диалога с любыми аудиториями: умение выступать публично и представлять свои идеи и результаты, способность ответить на любой вопрос и комментарий.

Есть много талантливых менеджеров высокого уровня не имеющих степень МВА, которые в силу своего опыта и харизмы успешно решают масштабные задачи. Но опыт – это часто итог работы над собственными ошибками, а харизма – скорее является врожденным качеством. Сейчас руководители должны очень быстро реагировать на изменение рыночных, технологических, социальных тенденций. А это не позволяет большинству менеджеров идти к успеху эмпирическим путем, путем проб и ошибок. Образование МВА, с постоянно актуализируемыми программами является дополнительным инструментом развития творческого и управленческого потенциала кандидатов на топовые позиции, включая позицию СЕО.

Помогает ли МВА развить стратегическое видение?

Конечно, обучить человека стратегическому видению можно, особенно если он уже достиг значимых успехов в карьере и стремится к дальнейшему развитию. МВА позволяет также человеку наряду с получением знаний самому понять и раскрыть свой потенциал.

Если говорить о «взращивании» CEO внутри компании либо привлечение таковых со стороны, то какой подход наиболее оптимален?

Многие компании в течение последнего десятилетия, понимая важность правильного подбора руководителей, используют различные программы подготовки кадрового резерва. Кстати и для руководителей федеральных и муниципальных органов тоже используется аналогичный подход – есть «Президентская тысяча», есть кадровые резервы Губернаторов, есть «резервисты» и на уровне городских администраций. (Одной из важных задач РАНХиГС является проведение оценки (assessment) кадровых резервистов и их подготовка для дальнейшей карьеры). Много российских топ-менеджеров, включая генеральных директоров, выросли внутри своих компаний. Потребности в их обучении определяются исходя из стратегических задач организации и уровня компетенций, требующих дальнейшего развития. Для выявления этих потребностей используются различные методы оценки. В результате руководители получают обратную связь об уровне развития своих управленческих компетенций. Совместно с руководителем кадровые службы определяют, для какой позиции человек имеет потенциал, и в соответствии с перспективами его карьерного роста выстраивается программа его развития.

Методы развития выбираются, исходя из должности, на которую претендует руководитель, и уровня его подготовки. Это может быть персональный коучинг - он помогает человеку лучше понять, над чем ему дальше работать; персональное обучение на рабочем месте, по сути, представляющее собой наставничество, когда тот или иной эксперт готовит конкретного специалиста на определенную позицию. Используются также и внутрикорпоративные или внешние тренинги, подготавливающие к работе в команде и дающие навыки ее формирования. Принятие решения о получении степени МВА, может свидетельствовать о готовности кандидата к выполнению более амбициозных задач.

Говоря о привлечении топов из других компаний, порой даже из других сфер бизнеса, стоит сказать, что такие тенденции безусловно есть. Это естественный ход событий. Назначение на позицию СЕО человека не из собственного резерва преследует цель взглянуть на привычные всем вещи под новым углом, принести позитивный опыт другой компании, другой индустрии и за счет этого дать новый импульс развитию компании. Кроме этого, назначение СЕО «со стороны» бывает связано с изменением тактических или стратегических задач, например, вывод компании на IPO, подготовка инфраструктуры компании к большим M&A сделкам, диверсификации бизнеса и так далее.

Г-н Яковлев,что можно сказать о механизме оценки и зачисления в кадровый резерв?

Ежегодно в компаниях определяются перечень позиций, для которых необходимо подготовить пул резервистов.

Для каждой позиции определяется профиль управленческих компетенций (9 - 13), которые позволят менеджеру успешно реализовать стоящие перед ним задачи. После этого проводится кампания по набору в кадровый резерв. Принять участие, как правило, могут как сотрудники, получившие рекомендации от непосредственных руководителей, так и те, кто чувствует в себе силы и приходит по собственной инициативе. Затем оцениваются компетенции всех подавших заявки и соответствующих обозначенным требованиям кандидатов и принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Важным этапом является определение метода оценки компетенций. Для резервистов разных управленческих уровней могут применяться разные методы оценки. Часто для оценки потенциала кандидатов на топовые позиции привлекаются внешние агентства, специализирующиеся на executive assessment. По итогам всем претендентам обязательно дается обратная связь. Те, кто по тем или иным причинам не был выбран, получают рекомендации по развитию своих компетенций.

Для всех членов кадрового резерва составляются индивидуальные планы развития и подбираются программы обучения. Проводят обучение как внутренние тренеры, так и приглашенные. В течение года «резервисты» учатся, а в конце защищают практические дипломные работы на темы, наиболее важные для компании с точки зрения внедрения. Окончание обучения не означает автоматического назначения, хотя вакансии появляются часто ввиду того, что в организации развита ротация. Кстати, в некоторых компаниях, обязательное условие для включения в кадровый резерв - готовность к переезду в другие географии.

Вообще, зачастую компаниии своим сотрудникам предоставляют целый пул инструментов для саморазвития, ведь оно играет решающую роль. Более всего самообразование актуально для сотрудников, уже занявших «топовую» позицию. Именно МВА здесь может сослужить хорошую службу.

Да, если говорить о топ-менеджерах уровня вице-президентов, то большая часть их обучения - это саморазвитие.

Сейчас более, чем когда-либо ранее, крупные компании предлагают обучающие мероприятия для своих «топов»? Если не брать во внимание МВА, что это может быть?

Для крупных холдингов, предприятия которых географически разобщены (в том числе находящиеся в разных странах) или для компаний с широкой сетью филиалов популярной формой являются семинары по обмену лучшими практиками. На такие семинары собираются все топ менеджеры предприятия. Организаторы стараются сделать эти семинары не только полезными, но и интересными, стараются использовать, какую-то «фишку», которая сделает эту встречу эмоционально яркой и запоминающейся. В Вымпелкоме на одном из международных семинаров для топ менеджеров (в группу входят компании из почти 20-ти стран) для меня одним из самых ярких моментов стало выступление симфонического оркестра, дирижер которого очень творчески демонстрировал важность каждого участника команды, урон для итогового результата от потери даже одного участника, который, казалось, не играет существенной роли в общем процессе. И, особенно, интересным и наглядным было то, как по-разному взмахивая дирижерской палочкой, он представлял разные стили управления командой.

Одной из хороших форм обучения являются «мозговые штурмы». Важно, чтобы модератором таких встреч был профессиональный и компетентный человек (топ менеджеры обычно критически присматриваются к модераторам). Предметом такого штурма могут быть стратегические или тактические задачи. Помимо выработки планов действий, важным элементом таких мероприятий является командообразование.

Популярными являются тренинги с использованием бизнес симуляторов (Business battle). При этом моделируется рынок и индустрия, в которой работают обучающиеся менеджеры. Эффективность этого метода подогревается соревновательным азартом – даже те, кто начинают играть с долей здорового скепсиса, через некоторое время стремятся стать победителями.

Что все-таки предпочтительнее - индивидуальное или групповое обучение?

Мне больше импонируют групповые формы внутрикорпоративного обучения «топов». Они способствуют сплоченности руководителей, усилению кросс-функционального взаимодействия, помогают узнавать коллег с другой стороны.

Хотя установление контактов - это не совсем то, для чего проводится обучение в его традиционном понимании. Основная его задача все же заключается в повышении профессионализма каждого участника программы. Так что если мы говорим о развитии управленческих компетенций, индивидуальное обучение более эффективно.

Но, честно говоря, у большинства топ-менеджеров индивидуальный коучинг не очень популярен. Кажется, что сейчас все дела переделаются и можно посвятить время обучению и развитию, но дела все не заканчиваются... (смеется).

Впрочем, люди, которые только готовятся занять управленческую позицию, понимают, что обучение - обязательный элемент развития, и целенаправленно получают степень MBA, например.

Какова функция HR в целом в бизнесе?


Роль HR функции со временем эволюционировала. Если раньше во многих организациях, эта функция была просто поддерживающей и подкреплялась большим бюджетом, то теперь прослеживается ее ориентация на бизнес-партнерство: разработку комплексного решения бизнес-задач исходя из конкретных потребностей бизнеса.

Ранее HR функция могла формировать множество учебных модулей и предлагать их бизнесу. Некоторые из них оказывались востребованными, другие - нет. Сейчас все стремятся определить потребности в обучении и ресурсы для их удовлетворения. Причем представители бизнес-функций не всегда хорошо представляют, что именно им необходимо в плане кадрового менеджмента. Задача HR-а - выстроить диалог и помочь бизнесу сформулировать потребности и предложить оптимальные решения. Ведь в целом, HR коллеги создают и предоставляют инструменты для решения бизнес-задач. Эффективное использование инструментов и процессов, как и работа с людьми - основная задача руководителя любого уровня.

Г-н Яковлев, спасибо огромное за интересное  и подробное интервью.  

Биография

Михаил Яковлев родился 23 февраля 1954 года. Окончил Московский электротехнический институт связи по специальности «Радиотехника».
С 1971 г. по 1994 г. работал в Министерстве морского флота и занимал различные позиции, последние несколько лет работал в должности заместителя начальника Главного центра связи и спутниковых систем.
В 1994 – 1997 гг. - генеральный директор и акционер ЗАО «МТК Мобайл». 
С 1997 года работал в ОАО "ВымпелКом" на нескольких коммерческих позициях: До 2005 г. Коммерческий директор и Заместитель Генерального директора: организация собственных и дилерских продаж, абонентского обслуживания, закупки и сервиса абонентского оборудования, работы с корпоративными клиентами, маркетинга и рекламы, организация распространения торговой марки БИЛАЙН по СНГ.
Директор проекта «Большой Билайн»: организация работы 4-х филиалов компании. В это время Вымпелком оперировал только на территории Москвы (с областью) и еще в 4-х филиалах ЦФО. Директор по продажам: организация собственных и дилерских продаж, разработка и внедрение бизнес процессов продаж на территории России, подбор персонала для коммерческих позиций, выработка основных коммерческих KPI’s, разработка методов борьбы с дилерским фродом.
2006 – 2010 гг. Региональный директор Центрального региона: полный цикл работ (технических, коммерческих, финансовых, HR и др.) по обеспечению операций компании в Центральном и Центрально
Черноземном регионах России (16 областей с населением более 20 млн. человек).
Ответственность за P&L, opex и capex региона, а также за коммерческие показатели. Управление коллективом в 6,5 тысяч человек. Под его руководством в условиях жесткой конкуренции бизнес в Центральном регионе вышел в лидеры рынка. В 2009 году региональной команде удалось провести успешную интеграцию с компанией «Голден Телеком» и сохранить лидерство по ключевым показателям в условиях острой конкурентной обстановки.
С 2010 года на позиции Вице-президента по организационному развитию, работе с персоналом и административным вопросам ОАО "ВымпелКом" перед Михаилом стояла задача эффективного управления стратегически важным подразделением и главным активом - человеческим капиталом. Среди наиболее ярких проектов - создание института HR бизнес-партнерства, трансформация корпоративной культуры и ценностей компании, оптимизация организационной структуры, численности и бизнес-процессов, перезагрузка внутрикорпоративных каналов коммуникаций.
Два года подряд (2011 и 2012) Михаил входил в рейтинг лучших менеджеров Россиии в телекоммуникационной отрасли, занимая 1-е место в рейтинге директоров по управлению персоналом (в
2012 году вошел в тройку лучших HR руководителей по всем отраслям). В 2013 году как лучший HR руководитель года в России и СНГ получил премию "Хрустальная пирамида".
С мая 2014 года - Директор по региональному развитию в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС).
Михаил женат, двое детей, марафонский бег для него не просто
увлечение, а образ жизни.