На вопросы информационно-аналитического портала отвечают Роман и Ольга Каплан, управляющие партнеры Каплан-Центра Управленческих решений

Ваша компания называется «Каплан-центр управленческих решений». С кем вы работаете: с организацией или ее руководством?

О: Невозможно работать с организацией, не затрагивая тему управления, потому что организация строится на системе управления. Изначально запрос может поступить именно на организационные задачи, вроде бы далекие от управления. Например, классика жанра – обучить переговорным навыкам. Или внедрить стандарты работы. Но в итоге все равно выходим на управление

Р: А может быть и наоборот, у руководителя есть запрос на персональный коучинг по личностной теме, например, усилить свою харизму, успешно справляться со стрессом, создать эффективный баланс между работой и личной жизнью, или обрести уверенность и выработать ряд качества для перехода от тактического управления к стратегическому. Но в процессе работы мы понимаем, что развивать что-то абстрактное, без контекста приложения (применения), сложно. А для руководителя харизма – это мощнейший инструмент влияния, вот и проясняем тему, определяя запрос: на кого именно и зачем именно влиять, для достижения каких именно результатов и создания какой именно среды, что транслировать через свое влияние. В итоге – цели, задачи для работы с руководителем. И, как следствие, результаты, система мотивации, получение обратной связи, корпоративная среда и так далее.

Раз уж приводите примеры, такой вопрос. Какие задачи ставят руководители  чаще всего при вашем сотрудничестве?

О: Самые разные. Конечно, основной посыл – это повышение эффективности в каком-то аспекте деятельности, чаще всего это касается персонала или клиентов, то есть работы с людьми. При этом многие ждут каких-то советов, готовых решений…  Наша работа – помочь создать условия, запустить. Часто замотивировать, обучить необходимому навыку.

Р: задать «правильные» вопросы, помогающие человеку самому осознавать и находить ответы, настроить свою собственную внутреннюю систему координат создать для себя среду поддержки.

Можете ли вы поделить на какие-то типажи организации и руководителей?

Организации поделить на типажи можно, литературы на эту тему очень много. Руководителей, наверное, тоже можно. Например, ориентированных на: результат, процесс и людей. Но нам импонирует такая теория, что любой руководитель  использует индивидуальный и неповторимый стиль управления. А организация является продолжением этого стиля. У спокойного вдумчивого, флегматичного руководителя вряд ли будет организация с бешеной энергетикой и очумелыми сотрудниками.

Интересная теория. Это значит, что сотрудники не просто так подбираются?

О: Конечно. Так же как и по жизни, ведь мы встречаемся и общаемся с разными людьми, но остаются с нами рядом люди близкие по ценностям. Правильно? Например, все мои друзья – интеллектуалы, люди с высшим образованием, с семейными ценностями и так далее. У другого человека окружение другое. Например, если это турист или альпинист, которому ценно каждый день испытывать себя и покорять новые вершины. Также и в организации! Сотрудники это ваше окружение, особенно если речь идет о ближайшем круге.

 Р: Хотя прийти в организацию может  любой и  каждый, а вот остаться надолго, вложиться душой, оставить след смогут именно «ваши» люди. 

И задача руководителя, осознать, какой типаж сотрудников, с каким портретом, какими ценностями подходит именно ему. И еще – кого он хочет видеть рядом?

Это же огромная проблема сейчас – подобрать сотрудников, а уж тем более близких по духу…

В том-то и весь смысл, что руководитель и его помощники ищут не тех сотрудников. Не учитывают свой индивидуальный стиль. А берут либо всех подряд, либо основываются лишь на профессиональных чертах, игнорируя человеческие характеристики.

Как руководителю понять, каков его стиль управления? Может, обучаться этому в  самом начале?

Осознавать, наблюдать, искать. В самом начале особенно, потому что начинающий руководитель либо хаотично пробует все методы подряд, либо заимствует подсмотренные за другими руководителями  инструменты управления. Что-то получается, срабатывает, но чаще всего нет. Через некоторое время, может года через два-три человек, наконец, начинает верить, что какие-то способы срабатывают отлично, почти всегда, именно у него. Лет через 5-6 в арсенале у начальника масса способов влияния, мотивации, принятия решений, стратегических линий. Постепенно, шаг за шагом, урок за уроком, сотрудник за сотрудником и проект за проектом, можно осознать и понять свою уникальность как управленца, нащупать и окончательно выстроить индивидуальный стиль управления. И здесь невозможно брать какую-то классику, копировать чужие, пусть эффективные методы. Стиль словно отпечатки пальцев – абсолютно неповторим. К сожалению, многим управленцам не хватает времени или желания для его осознания и работы над ним.

А вы ему как-то можете в этом помочь?

Однозначно, для этого и не только у нас есть годовая программа «Курс развития управленческих компетенций». Суть программы в том, что руководитель прокачивает все свои основные компетенции: планирование и контроль, мотивация, стратегическое мышление и анализ, управление конфликтами и другие. И каждый раз он создает элемент собственной системы, собственной концепции. Здесь нужно понять, что отдельные тренинги не дают такого эффекта, а вот форма курса – два занятия в месяц, где одно – полноценный тренинг, а второе – встреча-исследование для более глубокого изучения самых интересных аспектов темы под названием «Лаборатория управления»- выстраивает законченную и логичную картину. Это помогает сократить время и снизить количество «набитых шишек» миновав кучу управленческих ошибок

Р: Хочу добавить, что работу по формированию своего стиля, можно сделать индивидуально, в персональном коучинге. Но эффективнее сочетать групповые методы и индивидуальную работу. Так как это дают возможность сделать более сильные шаги, сократить время и сохранять индивидуальный подход к каждому участнику.

Давайте вернемся к вашей теории о том, что организация является отражением ее руководителя. Многие, как вы говорите, создатели, выстраивают систему и перестают активно управлять компанией. Например, организация выросла или ему просто надоело, он ушел в другой бизнес. В этом случае что-то меняется? Или след остается навсегда?

Уходя, собственник назначает управляющего, исполнительного директора или кого-то еще. И вот теперь этот человек будет формировать организацию и являться ее отражением. И здесь собственник, конечно, рискует очень. Потому что новый человек может просто не вписаться в изначальную идею….. Выход здесь – выращивать управляющего из своих, самых преданных и лояльных. Тогда шанс выжить идее мы даем огромный.  Ну и потом, через какое-то время стиль управления в компании просто должен поменяться, например, стать более  жестким, бюрократичным, а не теплым, семейным, который был в начале. Вот это, кстати, типичная проблема – переход с одного стиля, одного этапа развития компании на другой. Когда организация выросла, а сотрудники все еще ходят к директору по любым вопросам. Тогда стратегически важным шагом будет нанять другого директора с другим стилем управления.

Или поменять свой?

Свой стиль меняется долго, с годами. Более быстрое решение - брать заместителей, помощников в том стиле, которого вам не хватает. У Ицхарка Адизеса прекрасная теория о том, что есть  4 типа руководителя: администратор, интегратор, производитель решений, предприниматель. Кто вы? И возьмите в свою команду оставшиеся три роли.

Невозможно? А если условия меняются?  Например, сейчас, в кризис? У многих есть ошибочное мнение, что в сложные времена выиграет тот руководитель, чей стиль быстрый, гибкий, активный и даже жесткий. Ирина Хакамада сказала интересную фразу о том, что сейчас самая выгодная стратегия – стратегия улитки, которая ползет медленно и постоянно своими рожками сканирует окружающий мир, вдруг что-то интересное увидит? Да и домик с собой. Я согласна! Стиль спокойный и мягкий может незаметно провести компанию по всем рифам

Если у руководителя крайне директивный стиль управления, как это влияет на их инициативность, готовность к принятию решений и персональную ответственность за результат поставленных «сверху» задач?

Директивность директивности рознь. В сочетании с личным примером, когда сам руководитель инициативен и ответственен, сотрудникам ничего не остается, как поступать также. А если босс не требователен  и к себе, да еще шибко директивный…. похоже, он не совсем эффективен как управленец, попахивает самодурством.

А какие еще стили, на ваш взгляд, не эффективны?

О: По моему опыту – стиль формального управления. Когда руководитель только делает вид, что управляет, на самом  деле личного вовлечения нет. Каждый играет роль, не достигая результата. Второй типаж, который сейчас, с счастью изживает себя, когда цель руководителя просто наслаждаться властью. Этакий король. А люди у него при этом бедные и часто глупые. Организация снаружи крутая, а внутри нет элементарных удобств для сотрудников, все деньги направляются не на развитие, а на создание имиджа.

Р: Я считаю, что не эффективны две крайности. Когда руководитель полностью отдает принятие решения сотрудникам, не вникая в вопросы и не будучи включенным в решение, а потом, когда нет результатов, возмущаться, что «одних идиотов понабрали». И, с другой стороны, когда руководитель решает все сам , не давая сотрудникам проявлять инициативу и  брать ответственность за решение, эдакий, «я за вас уже подумал, идите делайте». Нет тогда ни развития сотрудников, ни их вовлечения в результаты, на ответственности за результат.

В компаниях на Западе стремятся к горизонтальной модели управления, а что происходит у нас, каковы тенденции? Насколько мы сегодня в компаниях готовы к горизонтальной модели и демократическому стилю управления? 
Готовы, скорее, не в компаниях, а отдельные руководители, точнее, поколение молодых руководителей. А вот компании с их структурой зачастую не готовы. И молодому управленцу приходится либо работать по чужой стратегии и ломать себя, либо уходить, создавая свое дело. Теряются хорошие кадры. Однако многие организации сейчас целенаправленно переходят на более демократичное управление. Да и конкуренция делает свое дело, потому что западные подходы выгоднее своей гибкостью, оперативностью и динамичностью. 

Каков ваш личный стиль управления?

Р: Мой стиль управления я бы назвал человечным. Для меня люди – главное. Однако и результаты тоже важны через мотивацию, включенность в работу, ощущения своей ценности, Когда мой сотрудник двигается через промежуточные результаты к конечному, берет личную ответственность не только за свой надел, но и за весь результат в целом.

О: За время моего управленческого опыта (с 2001 года) я поменяла стиль. Стала более циничной и требовательной. Стала буквально трясти с людей результаты. Жестко. Хотя по-прежнему остается принцип «работаю только с теми, кому эта работа приносить радость, кому реально интересно». Стало человеку не интересно – расстаюсь с ним. Драйв в работе самое главное. При этом я только за личную ответственность, хотя поддерживаю именно командный стиль работы, советуюсь во многих вещах, допускаю критику в адрес своих решений. Договоренности – основа работы.