Николай Григорьев: "Шансы есть у всех: или потерять бизнес или выйти "победителем"из зоны психологического комфорта, забыв о прошлых заслугах и отработанных моделях".

На вопросы информационно-аналитического портала «Бизнес России и СНГ» отвечает Николай Григорьев – член  Российской Гильдии Маркетологов (входит комитет по этике),  действительный член Ассоциации Независимых Директоров , Объединения Корпоративных Директоров и Топ Менеджеров, Реестра профессиональных директоров РСПП и Российского Института Директоров. Руководитель коллегии медиаторов ОКДМ. Заместитель руководителя Рабочей группы по медиации Общественной Палаты РФ.

1.    Николай Иванович, в разное время Вы возглавляли крупнейшие российские компании и холдинги продовольственного сектора, как Вы думаете - экономическая ситуация сейчас, в свете санкционных условий, дает больше шансов российским производителям или наоборот?

Ответ.

По моему мнению, мир сейчас находится в фазовом переходе к  иной цивилизационной парадигме, которая во многом будет сопоставима с революцией неолита, которая полностью преобразила человечество.
Геополитическая напряжённость, научно техническая революция, глобальные социо-культурные изменения, которые мы сейчас наблюдаем, являются только частными проявлениями этого переходного периода.
Конфликт на Украине, санкции, которые применили к России США и Западная Европа – это проявления войны за передел мира, которые, безусловно, наносят ощутимый вред всем участникам «боевых действий». Для нас это последний сигнал «проснитесь»,  «точка невозврата», и вместе с тем колоссальная возможность. Власти и бизнес сообществу предстоит сделать судьбоносный выбор стратегии дальнейшего развития, в сторону восстановления утраченных отраслей, промышленности и сельского хозяйства, импортозамещения, и развития внутреннего рынка. Я даже не хочу думать о последствиях непринятия этих решений!
В этом смысле санкции и контрсанкции, дипломатические и военные интервенции, создание альтернативных финансовых центров – есть отражение жестокой борьбы за право сесть за стол переговоров по новому мироустройству.
Зачем это важно понимать каждому бизнесмену? Причина проста: сейчас я наблюдаю весьма опасную тенденцию, в которой локальные и стандартные шаги по «оздоровлению» бизнеса образца 1998 или 2009 годов, сводятся к тому, что «всё и вся» надо сократить, всех максимально «напрячь», перетерпеть несколько месяцев, или в крайнем случае лет, а потом всё вернётся к привычному состоянию, и можно будет продолжать почивать на лаврах.
Я убеждён, что ничего уже никуда не вернётся, и те, кто не хочет задумываться над радикальными изменениями в собственном бизнесе, освободят места, которые они уже привыкли считать своими.
Шансы есть у всех: или потерять бизнес или выйти из зоны психологического комфорта, забыть о прошлых заслугах и отработанных моделях и вместе с такими же смельчаками строить новый, прекрасный или ужасный мир!

2.    В разгар прошлого кризиса Вас приглашали в компании для того , чтобы спасти компании, да и сейчас Вы входите в пул ведущих антикризисных директоров страны, изменились ли позиции владельцев бизнеса в России, появился ли опыт или наступают на те же управленческие грабли?

Ответ.

Трудно ответить за всех. Но моё общение со многими акционерами, членами советов директоров и топ-менеджерами, скорее показывает на стремление «порешать» всё в рамках привычных поведенческих клише. Вполне возможно, что время  этих компаний и этих людей прошло и новые «молодые волки» через 10 лет будут делить остатки их империй. 
По моему мнению, принимая вызовы новой конкурентной среды, топ-менеджеры и акционеры, должны осваивать новые модели лидерства, развивать инициативу, вовлечённость и креативность своих подчинённых. 
Одно из самых интересных направлений моей деятельности сейчас – это как раз помощь в развитии личных компетенций руководителей, необходимых для успешной деятельности в современных непростых условиях.
Работая в Советах Директоров компаний и в экспертных советах крупнейших институтов развития, я стараюсь самым непосредственным образом влиять на изменение бизнес среды и мышления управленцев.
Разумеется, процессы эти идут неравномерно и в hi-tech компаниях эта тенденция видна уже хорошо, в FMCG пока в зачаточном состоянии, а в крупных сырьевых компаниях над этими словами просто посмеются.  Ждать, впрочем, осталось недолго, и довольно скоро мы все увидим, кто прав.

3.    В Ваших публичных выступлениях на конференциях и форумах Вы всё чаще говорите о конце эры привычного маркетинга и даже провозглашаете начало постмаркетинга! Что же Вы имеете в виду на самом деле?

Ответ.

Постмаркетинг, сейчас в основном употребляется в литературе, в смысле after marketing, что описывает ситуацию, происходящую по времени «после» маркетинговой активности компании продавца, но я употребляю это слово в совершенно другом смысле.
Во второй половине 20 века, известные философы Деррида,  Фуко, Лиотар, Делёз и многие другие зафиксировали конец эпохи модерна и объявили начало новой эпохи - «постмодерна».  Многие знакомы с проявлениями этого направления в гуманитарной области и искусстве и я, например, считаю фильмы Квентина Тарантино или книги Пелевина, гораздо более полезными для маркетолога, чем большинство толстых учебников!
В экономике, аналогом этого стал распространённый в англоязычной научной литературе термин «постфордизм», отразивший существенные изменения в структуре общественного производства и потребления.
Маргинализация массового производства (иными словами тиражирования товаров и услуг), одновременно за счёт их переноса в страны ЮВА с крайне дешёвой рабочей силой с одной стороны, и неуклонное развитие автоматизации и роботизации с другой стороны, привело к перераспределению экономической власти корпораций, и одновременному размыванию среднего класса потребителей.
Те поведенческие модели и наши представления о рынках и потребителях, что ещё недавно казавшиеся нам проверенными и надёжными, на наших глазах перестают работать. Риск менеджмент так же изменяется самым серьёзным образом. Приведу лишь два примера.
1.    Сделка, по покупке Facebook'ом мессенджера WhatsApp, за 19 миллиардов долларов.  Попробуйте объяснить мне с точки зрения Return On Investment, в чём смысл этой сделки, если в принципе не существует модели монетизации, которая оправдает покупку, с точки зрения классического бизнеса. А ответ, разумеется, есть и лежит он в поле экономики и маркетинга постмодерна.
2.    Крах корпорации Nokia. Если вы посмотрите финансовую и маркетинговую отчётность этой ведущей на тот момент на рынке мобильных телефонов и смартфонов компании, то вы обнаружите, что все показатели ликвидности, прибыли, рыночные доли и прочие индикаторы состояния просто блестящие. Акционерам не о чем было тревожиться. Всё что произошло через пару лет прекрасно известно. Здесь мы так же сталкиваемся с новой реальностью, о которой никто, включая менеджеров с топ МБА и весьма популярных маркетологов, консультировавших компанию, не задумывался. 

На самом деле, сам маркетинг был ведущим драйвером перехода от экономики к постэкономике, от менеджмента к постменеджменту и соответственно меняясь, сам пришёл от маркетинга к постмаркетингу.
Это важнейшее событие не прошло незамеченным, и активно изучается и развивается маркетологами в США и Западной Европе. 
Известными представителями этого направления являются профессора ведущих западных университетов Фуат Фират, Джон Шерри, Стефан Браун и многие другие.  Их статьи публикуются в ведущих научных журналах и живо обсуждаются в академической и профессиональной среде. 
Нам в России надо, как можно скорее научиться читать не переводные монографии, которые фиксируют парадигму «фордистского» модерна 80-х годов 20 века, а смело принимать участие в исследованиях на эту тему.

4.    И находит ли такая точка зрения поддержку среди коллег в маркетинговой среде и у бизнесменов?

Ответ.

У нас в Гильдии маркетологов, принято, открыто и конструктивно, поднимать самые острые темы, тем более, что академическая и практическая квалификация моих коллег весьма высока. Я с огромным оптимизмом смотрю на наши возможности в изучении происходящих изменений, тем более, что мы с моим другом и коллегой Николасом Коро,  сейчас как раз готовим книгу про постмаркетинг!
Что касается бизнес-среды, то здесь я не столь оптимистичен. С другой стороны, я сам бизнесмен и как то уже привык, что победитель получает всё, а проигравших сражение, выносят с поля боя. Так, что все игроки получат то, чего достойны.
5.    Известно, что сейчас в Общественной Палате России вы входите в группу разрешения межконфессиональных и межэтнических конфликтов. Почему Вы приняли такое решение? Это связано с Вашей общественной позицией или продиктовано какими-то острыми необходимостями и тенденциями в бизнесе нашей страны?

Ответ.

Общественная Палата Российской Федерации – это высшее собрание представителей гражданского общества нашей страны. Новое руководство ОПРФ в лице Александра Владимировича Бречалова и его команды, дало новый мощный импульс развития этому общественному институту. Одним из важных направлений работы является формирование Общественных Советов при федеральных органах исполнительной власти (ФОИВ). ОПРФ и Экспертный совет при Правительстве РФ провели совместную работу по оценке качества функционирования общественных советов при ФОИВ, на основании чего был подготовлен доклад Президенту РФ о порядке функционирования и формирования общественных советов при ФОИВ. Предложения, представленные в докладе, были одобрены Президентом.
Для меня причиной участия этой работе стало естественное желание реализовавшегося человека, выйти за рамки частной жизни и принять участи в жизни общества. Но у этой истории есть совершенно конкретный спусковой крючок.
Меня давно интересовали причины того, что многие, перенесённые на нашу почву с запада, бизнес модели не работают. Вначале я думал, что мы просто плохо их имплементируем, и просто всё надо делать «лучше». Потом я заметил, что чем «лучше» внедряется модель, тем «хуже» становится бизнесу, и задал себе вопрос: а что собственно мы у них «покупаем» и как они сами подходят к решению таких вопросов?
Результатом изучения, стало понимание, что по мере глобализации и распространения транснациональных корпораций с интернациональными командами, наши западные коллеги сами столкнулись с кризисом универсалистской парадигмы менеджмента, и очень серьёзно подошли к решению этой проблемы. С 70-х годов 20 века, и пионерных работ Г. Хофстеде, по заказу IBM, измерения и анализ социо-культурных особенностей разных стран и народов ведётся непрерывно. Модели обновляются и уточняются. Международные менеджеры в обязательном порядке проходят подготовку по кросс-культурным коммуникациям. Соответственно, я заинтересовался конфликтами, которые возникают в бизнесе на почве социо-культурных различий. Переход из бизнес-среды в поле социальных кросс-культурных конфликтов, был после этого, всего лишь вопросом времени.
Вторым важным моментом стала моя работа в Советах Директоров акционерных обществ в качестве независимого директора и председателя СД. 
Совет – это коллегиальный орган, в котором представлены сильные и компетентные люди, обладающие собственным видением ситуации в бизнесе и в экономике в целом. Это постоянно порождает конфликты, которые должны разворачиваться в конструктивном ключе, приносить компании пользу и служить источником развития. Навыки медиации и коучинга, позволяют осуществлять лидерство в наиболее эффективной форме, интегрируя все ценные мнения и возможные решения, находить точки прорыва и побеждать в раночной конкуренции.
В целом, занимаясь коммерческой и социальной медиацией одновременно, я получаю бесценный опыт и возможность для собственного развития.
Подводя итог, хочу Вам сказать, что мир снова становится пёстрым и текучим, он фрагментируется во всех измерениях сразу. 
Маркетологи, более не могут, прочитав 2-3 книжки, всю жизнь рассказывать своим нанимателям одни и те же сказки и протухшие кейсы тридцатилетней давности. 
Отрасль снова становится полем боя интереснейших и абсолютно новаторских идей на стыке социальной и индивидуальной психологии, социологии, социо-культурной антропологии, философии и искусства. Жить сейчас очень интересно!

Спасибо, Николай, за интересную беседу!